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汪力成:资本是桨、实业是船
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时间: 2006-04-14 12:04:10 |

 

当年对ST川仪、ST恒泰等的成功收购和重组使他被誉为“洗壳高手”。

作为两家美国纳斯达克上市公司和四家A股的控制人,在打造“世界最大电能表制造企业”之后,又借昆明制药、武汉健民等平台使华立集团转身而为以医药为核心的企业。

通过资本运作的方式完成医药产业的布局之后,华立集团董事局主席汪力成又该谋划些什么?

汪力成:资本是桨、实业是船

本报记者徐王婴

周一下午三点,他依约从繁忙的会务中抽身出来。“你不是来采访我吧,我倒希望像朋友之间随意聊聊。”见面,就是一段“真诚告白”,爽朗地笑笑。微笑中,搀杂着一丝疲倦。

于是,在他的小会客室里,有了一段关于做企业的坦诚对话。

 

划“桨”五年   医药之“船”浮出水面

 

“经过五年的培育,医药产业已经成为华立集团的核心主业。”刚刚坐定,汪力成便兴致勃勃地谈起华立的产业转型。

而在此之前,华立集团让外界侧目的是它的电子仪表产业——让华立挺立于市场浪尖35年的传统产业。也因此,华立成了“世界最大电能表制造企业”。

事实上,电子仪表产业也是华立的前身——浙江省杭州市余杭镇竹器雨具厂,一个小小的生产合作社在上个世纪70年代初为求生存和发展,实现从手工作坊到工业化生产跨越的“革命产物”。

产业转型,成为华立跨越发展里程碑式的标志。那么,转型之前的选择自然是经过深思熟虑的。

“做企业的人都想把企业做大,这是每一个人的梦想。但华立赖以发家的仪表和系统老本行因为行业比较专业,总的容量比较小,全国一年也就是三四十亿。所以,华立必须培养新的增长点。”汪力成道出了华立寻找“新奶酪”的动机。

  于是,早在五、六年前,汪力成就开始有意识地把产业转型的目标锁定在了医药业,并在2000年进入青蒿素产业。

一进入青蒿素产业,便让华立对中国的植物药大开眼界。由此还对中药、特别是珍稀特色资源的了解层层递进,因而确立了立足特色植物资源构建战略框架,打造建设具有国际竞争力的医药企业和发展平台的战略思路。

  完成战略思考后,汪力成即挥舞资本之“桨”来实现产业布局的目的。先后收购了昆明制药、武汉健民这两家上市公司,并收购了10多家国营药厂,完成了特色资源药、植物药、中药的三大平台的搭建;同时组建了华立九州,并通过华立九州收购了北京、武汉、广州等地的商业公司,完成了医药流通网络的建设;还收购了保健品企业,将手中的特色资源通过保健品平台进一步放大。

一大串的资本动作之后,人们看到的是一个新兴产业在华立的崛起。据介绍:2005年华立集团的医药业销售额达48亿,占整个华立集团销售额的40%左右。具有特殊意义的是,仅华立旗下华立控股的青蒿素年产量就已达到60吨的“全球第一”,并已掌握了国内青蒿素类抗疟药制剂品种的85%,全球青蒿素原料生产和供应量的80%;原材料的把控上差不多起到了“一夫当关”的作用。

资本之“桨”   其实是把双刃剑

 

“我现在考虑最多的是如何能够从企业董事局主席位置上退下来,如何能够全身而退的事情。企业做到这个地步,要全身而退,这比我去创造一个企业还难。”许久以前,汪力成曾经对记者道过这样的感慨。

一句感慨,道出了许多企业家内心深处的思考。这些年,见多了企业快速膨胀又快速消亡的案例,作为企业家,不能不引起警觉。

他这样对记者分析德隆的失败:“一个重要的原因就是企业发展与扩张实在太快了。短短几年,所控制的企业达170多家。企业到底负了多少债、到底有些什么企业在做事,连领头人自己都无法知道。当一个企业的组织能力、控制能力或者管理能力还没有适应到管理那么庞大的‘家族’时,而你已经拥有那么庞大的体系,只要某一个软肋一暴露,整个企业就像多米诺骨牌一下子倒下了,就必定会一损俱损,全军覆没。”

 正是基于这样清醒的认识,汪力成始终把自己界定为实业家而不是资本大鳄。“有一些论坛,我一看邀请名单里大部分都是资本大鳄,我基本上就不去了,因为我认为我是实业家,而不是资本大鳄,所以我不会到这个群体里去。”

虽然,在许多人眼里,做实业是老牛拉破车,又慢又累;而玩资本就像变魔术,又快又爽。“资本魔方”让许多做企业的人变得浮躁而短视。但“魔术”终究是魔术,德隆系、鸿仪系、格林柯尔系等声名显赫的资本玩家相继倒下,给中国企业家特别是“草根”企业家们上了生动的案例课。

但汪力成还是“剖心剖腹”地分析了许多做实业的人之所以有“资本冲动”的动机。

“我们都是搞实业出身的,都知道如果单纯地搞实业,特别是制造业企业,搞得再好,往往只是资产的增值而不是现金的回报。比如,办一个工厂,首先要有几年的投入期,而当企业好不容易进入回报期的时候市场又发生了变化,为了保持竞争力,又得搞技改,这样,你所追加的投入往往超过了你的利润,搞来搞去,负债率越来越高,还是为银行打工。这是我们原来做制造业的做法,后来我们明白了,懂得要把产业与资本对接。通过资本市场来放大,用小资本控制大资本,解决投资者与经营者的矛盾。”

朴素的话语揭开了许多企业由实业经营到资本经营的原由。运用资本之“桨”,产业之“船”可以乘风破浪,但资本之“桨”的运用还有一个度的问题。

 “我们的运作理念认为,资本市场肯定要进行资本放大,问题是你控制在什么范围内。目前的华立集团,从母公司到下面的子公司、孙公司,我们基本上是三级,放大多少是根据控制的能力来进行的。而德隆在资本市场与资金市场的放大都是高倍数放大,基本上超过10倍。更大的问题还在于德隆控制了许多金融平台,并将这些金融平台作为他自己的融资工具,德隆在产业上的急剧扩张大部分都是靠自己控制的这些金融平台来进行短期融资,将这些短期融资作为产业上的长期投资,产生了严重的‘短融长投’现象,这也是德隆为什么一下子就崩溃的重要原因。”

资本之“桨”是双刃剑。汪力成的分析揭示了企业无限放大资本与资金的危害性。“做企业,一定要牢牢把住底线,宁可没钱慢慢做,也绝不能盲目放大。”

基于这样的认识,汪力成给目前华立的定位是“平稳”、“低调”。

“说实在的,我对中国经济的未来趋势还没看清楚。从世界宏观经济形势看,有一种从能源上对中国实现包围的趋势,这会对中国经济造成什么影响?此外,这一轮宏观调控的‘后发’影响又有哪些?综合很多因素,我个人认为:做企业,一定要小心再小心。而从华立本身来看,大规模的扩张期已经过去了,团队也已经逐步培养起来了,现在是进入修身养性的时候了。”

这,也许就是汪力成热衷于成为实业家而非资本家的真实原因?

 

企业之“舟”  重在水手把方向

 

在中国做企业有一个共同的烦恼,那就是你做什么,很快就会有人跟风而上。如何能够在你决定做什么的时候同时设定好狙击的门槛呢?

“永远的先人一步。”汪力成把超前预见能力看成是水手把舵的基本素质。事实上,华立的发展与他的这种预见能力紧密相关。

“比如1998年,国家宣布进行‘两网改造’,这个风其实早就有了,我是从朱镕基总理的一个讲话中‘嗅’出商机来的,但当时,大部分厂家就是没这个感觉。因而,早有准备的‘华立’能够快速启动了集技术开发、工艺进步、市场开拓为一体的‘旋风计划’,在激烈的‘两网改造’招标战中占领了制高点。”

非但如此,华立早在1996年就兼并了西部地区最大的电能表生产基地——重庆电能表厂,而当时,还没有“西部开发”这个说法。

汪力成介绍说,他当时是从民工潮的新闻报道中研究出西部的商机的。“从社会学的角度看,中国不可能放任东、西部地区的差距越拉越大;而一旦中央重视了这个问题,中央就会有扶持西部开发的政策。至于重庆设直辖市,我是从一份内参资料上感觉出来的。当时看到中央领导有这么一个讲话:‘重庆人民为三峡的建设作出了重大的牺牲,中央不会让你们承受更大的损失。’这使我作出了挥师重庆的决定。”

识国际、国内政治、经济风向,而把企业之舟的航行方向。正是有着这样的预见能力,早在五、六年前就对世界能源和原材料的掌控有着充分认识的汪力成,才会在2000年就进入青蒿素,这个世界抗疟药的原材料领地,从而在源头控制上介入一个新的产业。也因此,华立成了最早进入国际资本市场的“吃螃蟹者”之一。目前华立在泰国、阿根廷、印度等国的建厂效果显著,并在泰国工业园中投资建设占地5000亩的中国工业城,目前工业城的第一期1200亩土地已经买好。“我们可以利用泰国的产地、配额做全球市场,这也是中国企业应对国际壁垒的一个招术。而医药方面,华立将会在非洲和亚洲其他国家建厂设点。”让华立的产业之舟驶向国际市场,是汪力成给华立确立的一个长远目标。

而定位平稳、低调的汪力成并未真正“稳而不动”。华立集团已经构建了自己的“能源战略”,并悄然向国内、国外能源领地进军。

“将在什么地方收购油田、开发海岛等具体信息现在还不能透露。对企业来说重要的不是轰动效应,而是长远和健康。我希望把华立打造成百年华立,所谓的能源战略也是为百年华立而制定的战略。”

不是“采访”的一番交谈,倒让记者更真实地领略到一个中国企业家的智慧与谋略。

 

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